Дмитро Скорняков: Екстенсивний потенціал зростання АПК України вже вичерпано

Компанія вперше розкрила обсяг виручки - 2015 року, а також поділилася інноваційними планами розвитку на найближче майбутнє.

Скоро виповниться два роки з моменту початку війни на Донбасі. Ви втратили частину полів, персоналу, на собі відчули воєнний час, але компанія залишається на плаву. Що головним було в вашій роботі протягом цього часу?

- Останні два роки були вкрай важкими. Нам доводилося приймати рішення в умовах повної невизначеності. Ситуація в Донецькій області, де ми працюємо, змінювалася стрімко, нажаль, як правило, не в кращу сторону. Ми втратили частину наших потужностей зі зберігання, наш насіннєвий завод. Відповідно був порушений єдиний логістичний ланцюжок, який у нас був продуманий. З упевненістю можу сказати, що ми вижили за рахунок відданості колективу: механізаторів, водіїв, агрономів, співробітників керуючої компанії. Люди більше півроку жили в самих різних місцях: на наших виробничих базах, в гуртожитках. Проте управління бізнесом ми ні на хвилину не втратили. Це, звичайно, дуже велика заслуга співробітників.

Величезні зусилля ми доклали до переговорів з банками про реструктуризацію нашої заборгованості. Я вдячний нашим партнерам за те, що вони увійшли в нашу ситуацію і пішли нам назустріч. Адже наші проблеми були пов'язані з втратою частини наших активів через форс-мажорні обставини. Щоб знайти взаєморозуміння, нам необхідно було показати свою відкритість, чесність перед банками, що і було зроблено.

Як отримували кредити на цю посівну? Компанія на лінії фронта - хтось дає гроші?

- Наша посівна кампанія під врожаю 2016 року профінансована на 95%. Ми не вдавалися до додаткового позикового фінансування, документарних операцй або розстрочки у поточному сезоні. Цього ми домоглися завдяки реструктуризації и кредитного портфеляю.

З якими результатами ви закінчили 2015 рік?

- Обсяг виручки в 2015 році склав 37,6 мільйонів доларів, що значно менше, ніж в 2014 році - 66,8 млн доларів. Це обумовлено втратою землі на неконтрольованої Україною території Донецької області і в Криму, наявністю сірих зон і зниженням цін на всіх сировинних ринках, в тому числі і зернових. Показник EBITDA в 2015 році зріс на 50% і перевищив рівень в 100 $/га з урахуванням сірих зон. За сумарними показниками урожай 2015 року скоротився в два рази в порівнянні з 2014 роком, також через істотне скорочення земельного банку.

Не секрет, що частина земель експропрійована бойовиками. Яка доля тих площ, які ви не контролюєте сьогодні? Коли по ним закінчуються договори оренди і чи платите ви орендну плату за них?

- Що стосується земель, які залишилися на неконтрольованої території, то на сьогоднішній день ми віддали всі активи в управління трудовому колективу, який там залишився. Він працює самостійно. Ми не беремо участь в управлінні, проте на майно, яке там знаходиться, ми залишаємо за собою право власності.

Скільки ви плануєте посіяти цього року? Які витрати на посівну закладаєте і чи стане посівна-2016 легшою за посівну-2015 - які уроки ви винесли з минулого року? 

- Витрати на посівну значно зросли, оскільки як вартість імпортних товарів збільшилась у півтора рази. Та і цілі в нас зараз зовсім інші: якщо посівна 2015-го року була боротьбою за виживання з тотальним дефіцитом ресурсів, то зараз ми працюємо в штатному режимі і в рамках заздалегідь спланованної виробничої программи. Тим не менш, варто відзначити, що цей сезон дуже складний для озимих культур. Частина ранніх посівів довелося пересіяти в жовтні. Через пізні дощі вийшли більш пізніми і сходи. Безумовно, це не ідеальне розвиток для нашої області, але ми налаштовані оптимістично. Ті роботи, які ми планували на ранню весну, ми провели вчасно.

Як ви експортували зерно, що зібрали минулого року, як змінювали логістичні ланцюжки? Ви продавали якомога скоріше чи змогли вивезти на якісь елеватори та тримати?  

- Почну з другого питання. Так, ми мали змогу вивезти зерно на деякі елеватори Донецької області (Кальчицький) та Запоріжської області. Але з точки зору логистики найближчий до нас порт - Маріуполь. Тому частину зерна майже з поля ми продали зразу. І маючи нагоду хочу подякувати нашим партнерам – Cargill та Noble Group (COFCA), які плідно працюють з нами, ми змогли налагодити логістичні ланцюжки.

Ви працювати з трейдером СКМ, вони допомогли вирішувати проблеми?

- Як неодноразово повідомлялося у пресі, UMG-AGRO це окремий проект групи  СКМ, тому перед ними не стояла задача якось нам допомогти. Так, у минулому сезоні ми співпрацювали, коли нам це було вигідно.

Які цілі ставить перед собою компанія на 2016 рік? Які у вас плани щодо розвитку бізнесу?

- Цей рік кардинально відрізняється від 2015 і 2014 років. На сьогодні ситуація в регіоні нашого бізнесу відносно стабільна і зрозуміла та нам ясні правила гри. Ми знаємо, на яких площах можемо працювати, на що можемо розраховувати. Тому ми вкрай ретельно підготувалися до сезону-2016 року (все – техніка, плани посівів, ЗЗР, добрива). Я впевнений, що ми, як компанія покажемо все, на що ми здатні в цьому році. Тому входимо знову в звичне русло своєчасного планування, проведення сільгоспробіт. Плани з розвитку бізнесу - ми їх на сьогоднішній день погоджуємо. Але, по-перше, нам необхідно оновити найбільш проблемну техніку - в першу чергу, комбайни та обприскувачі. Далі ми розглядаємо кілька проектів щодо подальшої модернізації молочних ферм, щоб вийти на якісно новий рівень. Ми розглядаємо доцільність встановлення системи понижження температури в корівниках влітку. Дивимось на досвід Ізраїлю.

Ви прихильник або противник податкових пільг для аграріїв? Чому?

- Можу сказати одне, що пільги, які сьогодні збережені для аграріїв, вкрай важкі в адмініструванні як самим бізнесом, так і податковими органами. Ситуацію однозначно потрібно змінювати. У той же час та система, яка функціонувала раніше, я маю на увазі пільгу з ПДВ, також була не оптимальною, тому що не стимулювала капітальні вкладення, реалізацію якихось конкретних проектів. Я вважаю, що певні пільги повинні бути, тому що це міжнародна практика. Якщо їх не буде, то ми опинимося в гіршому становищі порівняно з нашими конкурентами. В першу чергу ці пільги повинні бути прозорими, не залежними від волі державних чиновників. І механізм нарахування і виплати цих пільг повинен бути вкрай простий. Наприклад, така-то сума на оброблюваний гектар або компенсація частини капітальних вкладень або знижена ставка ПДВ по агропродукції (наприклад 10%). Такого роду пільги не будуть обтяжливими для бюджету, так як будуть стимулювати вихід з тіні величезної кількості підприємств сільського господарства, які працюють в чорну.

А як ви ставитеся до того, що вже надцятий рік ринок землі в Україні ніяк не можуть відкрити? Наскільки, на вашу думку, він потрібен і що стримує процес його формування?

- Багато не зацікавлені у вільній купівлі-продажу землі. Особисто я є прихильником земельної реформи. При цьому вважаю, що в першу чергу повинна продаватися земля, яка закріплена за державою. На сьогоднішній день це величезне джерело корупції. Ця земля приносить прибуток не державі, а конкретним держслужбовцям. Почавши з продажу цієї землі, ми не обвалимо ринок, що відбувається, коли є надлишок пропозиції. Сформується певна ціна на землю. Через рік-два можна скасувати мораторій повністю. Тут логіка дуже проста. Я виходжу не з того, вигідно це чи ні нашої Компанії. Я виходжу з того, що якщо у нас є право власності, ми не маємо право обмежувати право розпорядження цією власністю. Це суперечить найпростішим законам, які функціонують у всьому світі. Так, це призведе до переворматірованію ринку користувачів землі, однак я не можу сказати, що на сьогодні він є вкрай ефективним.

Дмитре, в цьому році виповнюється п'ять років з моменту заснування ХарвІст. Ви, як людина, що працює тут з дня заснування, розкажіть, як змінилася компанія в порівнянні з первісним варіантом?

- Компанія Харвіст створена 5 років тому на основі аграрних активів ММК ім. Ілліча. Ми об'єднали 70 розрізнених колгоспів, в яких практично відсутнє центральне управління. Кожне господарство мало землями площею від 1,5 тис до 5 тис га і самостійно визначало, які напрямки розвивати, яку техніку і товарно-матеріальні цінності закуповувати. Найчастіше там було все підряд: кури, гуси, качки, свині, корови, зоопарк, наприклад - все в одному колгоспі. Всі напрямки бізнесу були вкрай збитковими. Ми об'єднали колгоспи в кластери за територіальним принципом. Тепер кожен кластер має приблизно 20 тис. га землі і концентрується лише на одному виді діяльності: рослинництві, тваринництві, зберіганні або логістиці. Найбільш збиткові напрямки діяльності довелося закрити. Інші продати. Порівнювати роботу існували аграрних підрозділів меткомбінату з сьогоднішнім структурованим аграрним бізнесом складно. Можу сказати одне - ефективність однозначно підвищилася. Якщо раніше металурги щорічно фінансували аграріїв на мільйони доларів, то вже 5 років ми самодостатні, а останні два роки маємо позитивні показники EBITDА.

Що для вас 5 років в Харвіст? Чи всі з наміченого зроблено?

- Це величезна частина мого життя. Можу сказати, що я знайшов себе. Мені дуже подобається те, чим займаюся. Сільське господарство - це вкрай цікава галузь застосування своїх знань. Ти повинен розбиратися і в хімії, і в техніці, і в менеджменті, постійно розвиватися. Ніколи не стоїш на одному місці, тому що ситуація щодня змінюється і щодня ти приймаєш рішення, які впливають на результат. Можу сказати, що я хочу присвятити сільському господарству все трудове життя.

Думаю, що 80% з того, що ми планували зробити за 5 років, ми зробили. На жаль, події в країні завадили виконати все, що задумали. Але ми не відмовилися від наших планів, а тільки перенесли терміни їх реалізації. Наприклад, розвиток нашого насінницькій напрямки.

І наостанок - дуже хотілося б почути від вас рецепт успіху в агробізнесі.

- Якщо говорити конкретно про нашу компанію, це не один простий хлопець. У нас склався колектив професіоналів на всіх рівнях. Наші механізатори щорічно проходять тестування і щороку показують все кращі і кращі результати. Ми дуже багато вкладаємо і грошей і сил в навчання менеджменту середньої ланки. Також всі ТОП-менеджери щорічно проходять тренінги. Тому у нас команда лідерів і це, напевно, основний успіх в бізнесі.

Прикро, що Україна, будучи одним з основних гравців на багатьох ринках сільгосппродукції, не займає преміальних ніш, як, наприклад, Канада. Є країни, які взагалі спеціалізуються на тому, що купують сировину в Україні, трохи допрацьовують його і перепродують з більш істотною націнкою. Так робить та сама Туреччина. Я вважаю, що екстенсивний потенціал зростання сільського господарства України вже вичерпано. Тепер нам потрібно рости інтенсивно, тобто підвищувати якість продукції, нарощувати переробку, відкриваючи нові преміальні ринки.

Марія Бровінська